Você sabe como liderar sua empresa em uma crise pandêmica, do tipo Coronavírus?

Fevereiro | 2020

A crise do Coronavírus agora em uma nova fase, crítica, onde os sistemas públicos de saúde precisam agir decisivamente para conter o crescimento de novos epicentros fora da China.

 

Claramente, a principal ênfase deve ser conter e mitigar a própria doença. Mas os impactos econômicos também são significativos, e muitas empresas estão sendo impactadas de forma direta, pois o evento se desenrola rapidamente. Reviravoltas e reviravoltas inesperadas serão reveladas a cada ciclo de notícias, e teremos apenas um quadro completo em retrospectiva. Este é o problema.

No entanto, dado os graus muito diferentes de preparação entre as empresas, o potencial adicional de interrupção e o valor de estar melhor preparado para crises futuras, vale a pena tentar extrair o que pode ser realizado até o momento. Com base em nossa experiência em gestão de crises, passaremos 10 tópicos que consideramos estratégicos para responder a eventos de crise, onde a rapidez da resposta dita a eficácia da ação.

1) Atualizar a inteligência diariamente.

Os eventos estão se desenrolando a uma velocidade exponencial, e o quadro muda diariamente. Apenas alguns dias atrás, parecia que o surto estava confinado principalmente à China e estava sendo controlado. Mais recentemente, uma série de epicentros de infecção de rápido crescimento surgiram além da China, sinalizando uma nova fase e potencialmente necessitando de novas estratégias de mitigação em vez de contenção. Portanto há a necessidade de manter um comitê monitorando as notícias e analisando-as, transformando-as em inteligência. Sem isso as empresas fazem voo cego.

2) Cuidado com ciclos de notícias.

As instituições jornalísticas muitas vezes se concentram no que é novo e não no quadro geral, e às vezes não distinguem entre fatos concretos, fatos suaves e especulação. As notícias de ontem provavelmente enquadrarão como sua organização pensa sobre a crise de hoje. Quando expostos a informações em rápida mudança, seja uma nova tecnologia ou uma crise emergente, temos uma tendência sistemática inicialmente de ignorar sinais fracos, depois exagerar em questões emergentes antes de eventualmente ter uma visão mais calibrada. Ao absorver as últimas notícias, pense criticamente sobre a fonte da informação antes de agir sobre ela.

3) Não assuma que as informações criam informações.

 

Em nosso mundo conectado, os funcionários têm acesso direto a muitas fontes de informação. Os líderes podem concluir razoavelmente que há tanta informação e comentários disponíveis externamente que eles não precisam fazer nada adicional. É necessário criar e compartilhar amplamente um resumo regularmente atualizado de fatos e implicações, é inestimável, de modo que o tempo não é desperdiçado debatendo quais são os fatos — ou pior, fazendo diferentes suposições sobre fatos.

4) Use especialistas e previsões cuidadosamente.

 

Especialistas em epidemiologia, virologia, saúde pública, logística e outras disciplinas são indispensáveis na interpretação de informações complexas e de mudança. Mas é claro que as opiniões dos especialistas diferem sobre questões críticas, como políticas de contenção ideais e impacto econômico, e é bom consultar múltiplas fontes. Cada epidemia é imprevisível e única, e ainda estamos aprendendo sobre as características críticas da atual. Precisamos empregar uma abordagem iterativa e empírica para entender o que está acontecendo e o que funciona — embora guiado pela opinião dos especialistas.

5) Reformular constantemente sua compreensão do que está acontecendo.

Uma síntese geral da situação e um plano para lidar com ela, uma vez capturado no papel, podem se tornar uma fonte de inércia. Um provérbio chinês nos lembra que grandes generais devem emitir comandos pela manhã e mudá-los à noite.

 

Mas grandes organizações raramente são tão flexíveis. Os gestores muitas vezes resistem a disseminar planos até que eles estejam completamente certos, e então eles estão relutantes em mudá-los por medo de parecer indecisos ou mal informado, ou de criar confusão na organização. Um documento vivo, com uma "melhor visão atual" carimbada é essencial para aprender e se adaptar em uma situação em rápida mudança.

 

6) Cuidado com a burocracia.

Questões controversas, sensíveis ou de alto perfil normalmente atrairão revisão da alta administração, assuntos corporativos, jurídico, gerenciamento de riscos e uma série de outras funções. Cada um terá sugestões sobre como melhor criar comunicações, levando a uma perspectiva excessivamente generalizada ou conservadora e a um processo lento e complicado.

 

Montar uma pequena equipe de confiança e dar-lhes margem de manobra suficiente para tomar decisões táticas rápidas é fundamental. Gerenciar excessivamente as comunicações pode ser prejudicial quando cada dia traz novas informações significativas à luz. Use a velocidade do relógio dos eventos externos como uma diretriz para acompanhar o processo interno, em vez de começar com este último como um dado.

 

Um documento digital vivo pode aumentar a velocidade evitando o rigor e emitir e aprovar vários documentos, e também reduz o risco, uma vez que pode ser facilmente atualizado. Além disso, distinguir claramente entre fatos, hipóteses e especulações pode ajudar a comunicar um quadro mais completo.

7) Utilize Sistema de Tecnologia da Informação – Software para manter atualizado seu plano pandêmico.

O Plano Pandêmico deve ser elaborado com um sistema de TI, visando melhor controle e automatização dos controles para
que tenha eficácia.

 

8) Use princípios de resiliência no desenvolvimento de políticas.

A eficiência reina em um mundo estável sem surpresas, e essa mentalidade é muitas vezes dominante em grandes corporações. Mas o objetivo fundamental na gestão de desafios dinâmicos e imprevisíveis é a resiliência – a capacidade de sobreviver e prosperar através de desafios imprevisíveis, mutáveis e potencialmente eventos desfavoráveis.

- Redundância: O acesso à capacidade de fabricação adicional pode ajudar a suavizar as flutuações da cadeia de suprimentos. No curto prazo, as empresas podem precisar olhar além das fontes normais para soluções, mas a longo prazo, a redundância pode ser projetada.

 

- Diversidade: Ter múltiplas abordagens para o cumprimento pode ser menos eficiente, mas mais flexível e resiliente em situações de crise. Igualmente, uma diversidade de ideias pode melhorar muito o desenvolvimento de soluções. Montar uma equipe de gestão de crises cognitivamente diversificada que terá mais ideias sobre soluções potenciais, especialmente se a cultura corporativa incentivar a expressão e o respeito por diversas perspectivas. Cuidado com o tratamento da crise de forma unidimensional — apenas como um problema financeiro ou logístico, e pessoal sua equipe de crise em conformidade.

 

- Modularidade: Sistemas altamente integrados podem ser eficientes, mas são vulneráveis a avalanches de efeitos knock-on ou até mesmo colapso total do sistema se perturbados. Em contraste, um sistema modular — onde fábricas, unidades organizacionais ou fontes de abastecimento podem ser combinados de diferentes maneiras — oferece maior resiliência. Quando um importante fornecedor de válvulas de freio da Toyota foi queimado até o chão há alguns anos, o fornecimento foi restaurado em poucos dias devido à capacidade de trocar a produção entre fornecedores, mesmo de componentes muito diferentes. Pergunte como você pode religar seu sistema de suprimentos de forma modular, tanto a curto e longo prazo.

 

- Evolução: Os sistemas podem ser construídos para otimização e eficiência máxima ou podem ser construídos para evolução — melhoria constante à luz de novas oportunidades, problemas ou informações. Respostas a crises dinâmicas como a Covid-19 colocam um prêmio na evolução. Não há uma resposta certa conhecida, e qualquer resposta predeterminada provavelmente estará errada ou se tornará obsoleta ao longo do tempo. Mas é possível iterar e aprender para soluções mais eficazes. Embora muitas lições sejam aprendidas em retrospectiva, fazer algo agora, ver o que funciona e remobilizar em torno dos resultados é provável que seja uma estratégia mais eficaz no curto prazo.

- Incorporadora: As empresas são partes interessadas em sistemas industriais, econômicos e sociais mais amplos, que também estão grande estresse. Aqueles que não olharem para suas cadeias de suprimentos ou ecossistemas de forma holística terão impacto limitado. Soluções que resolvam para uma empresa individual em detrimento ou negligenciando os interesses dos outros criarão desconfiança e prejudicarão o negócio a longo prazo. Por outro lado, o apoio a clientes, parceiros, cuidados de saúde e sistemas sociais em um momento de adversidade pode potencialmente criar ávida e confiança duradouras. Um elemento-chave para lidar com o estresse econômico é viver os valores precisamente quando somos mais propensos a esquecê-los.

 

9) Prepare-se agora para a próxima crise.

Covid-19 não é um desafio pontual. Devemos esperar fases adicionais para a atual epidemia e epidemias adicionais no futuro.

10) A preparação intelectual não é suficiente.

Muitas empresas executam cenários para criar preparação intelectual para situações inesperadas. Os cenários devem ser atualizados e personalizados, no entanto, à luz dos riscos mais materiais para um negócio a qualquer momento. Esses riscos mudaram mesmo nos últimos dias, com o aumento de novos epicentros da doença.

A preparação intelectual por si só não é suficiente, no entanto. Algo pode ser bem compreendido, mas não ensaiado como uma capacidade. Os cenários devem, portanto, idealmente ser apoiados por jogos de guerra para simular e aprender com comportamentos estresse. Uma configuração de sala de guerra, com uma pequena equipe dedicada habilitada a decidir e executar, pode cortar a complexidade organizacional.

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