Entendendo a relevância dos seus processos
Antonio Carlos Aiello Neto, MBS
Consultor de Inteligência em Riscos na Brasiliano INTERISK.
Nos dias atuais, em um mundo cada vez mais dinâmico em virtude do aumento das tecnologias e sistemas de comunicação, as empresas estão se sensibilizando sobre o quão importante é o entendimento de seus processos ou áreas mais críticas. O que corrobora para essa afirmação é a previsão explicita em uma norma internacional (ISO 22301), que trata especificamente sobre a continuidade nos negócios, reforçando a necessidade das empresas mapearem os seus processos mais críticos.
A seleção dos processos mais críticos é de fundamental importância para a implementação de uma gestão de continuidade nos negócios bem estruturada em uma empresa. Além disso, também deve ser utilizada para a priorização dos processos para a área de gestão de riscos, afinal, enquanto a primeira é uma resposta eficaz ao evento (materialização do risco), a segunda busca meios e investimentos para evitar sua ocorrência ou mitigar seus efeitos.
Contudo, abordando propriamente a análise de impacto no negócio, o que se deve primeiramente compreender é que processo menos crítico não é, de forma alguma, menos importante que nenhum outro. A importância dos processos é similar, já que uma organização empresarial se trata de um organismo vivo e interligado, onde todas as funções devem se harmonizar e estar alinhadas com os propósitos estratégicos da empresa.
Quebrado esse paradigma, analisa-se então os critérios para auferir o quão o processo é crítico para uma empresa: Impacto e tempo. O impacto pode possuir subcategorias de acordo com as especificidades de cada empresa: financeiro, operacional, legal, imagem, humano, enfim, inúmeras possibilidades, que devem possuir pesos de acordo com suas respectivas influências na empresa. O tempo deve ser valorado do maior para o menor, onde quanto menos tempo o processo puder ficar inerte, maior será sua criticidade.
Esses critérios agregam muito valor para a análise da criticidade dos processos, retirando, consideravelmente, o caráter subjetivo do estudo, sendo este, por sua vez, responsável pela relativização excessiva.
Destarte, ainda pode-se reduzir o grau da subjetividade e consequentemente miopia da análise dos processos críticos através de um outro parâmetro: interconectividade (interdependência/influência) do processo. Embora possam existir processos que não gerem impactos diretamente para a empresa, a sua interrupção influencia diretamente em processos altamente críticos. Como já foi mencionado anteriormente, a empresa é orgânica, suas áreas se inter-relacionam, criando a necessidade de auferir o impacto no negócio também por esse critério.
Como o professor Antonio Celso Ribeiro Brasiliano nos traz quando se aplica o critério de interconectividade nos riscos:
“Um grande avanço no INTERISK, pioneiro no Brasil, é realizar a interconectividade entre os riscos e/ou entre seus fatores de riscos. A interconectividade entre riscos é hoje uma ferramenta de gestão e tomada de decisão, sugerida pelas melhores práticas de mercado, entre elas o COSO ERM, inclusive o de 2017, e o Fórum Mundial, em seus Relatórios Globais de Riscos Anuais, onde elabora os mapas de motricidade e influência entre os riscos.”
Dessa forma, agregaria valor se fosse aplicado tal critério para análise do impacto no negócio. A questão que fica é como podemos realizar tal procedimento?
Criticidade e Motricidade dos Processos
Conforme entendimento das melhoras práticas nacionais e internacionais, o BIA – Business Impact Analysis é uma ferramenta que possibilita avaliar a criticidade de processos e representá-los dentro de uma matriz, conforme figura abaixo.
Figura 1 - Exemplo de Matriz do BIA
Descrevendo sucintamente essa técnica, genericamente denominada de “impactos cruzados”, e adaptando-a para processos, obtêm-se:
Primeiramente, a empresa necessita listar todos os seus processos (já analisados em termos de criticidade), dispondo-os em uma configuração matricial, com o eixo horizontal significando as dependências e o vertical as forças motrizes. A diagonal principal da matriz necessita ser inutilizada. Os dados devem ser inseridos na vertical e de cima para baixo, onde é colocado um valor, sendo 1 (quando o processo em análise influencia o processo comparado) ou 0 (quando o processo em análise não influencia o processo comparado). A última linha horizontal da tabela representa a motricidade e a última linha vertical representa a dependência de cada processo, através da soma dos valores atribuídos. A seguir é exemplificado o procedimento.
Figura 2 - Matriz de Impactos Cruzados, sendo D = Dependência e M = Motricidade
Através do procedimento anterior, cada processo pode ser alocado em um quadrante de uma nova matriz de motricidade em comparação a dependência, conforme demonstrada a seguir:
Figura 3 - Matriz de Motricidade X Dependência
Entendendo essa matriz, os processos do quadrante II (motriz) são os que necessitam de maior atenção, já que influenciam nos demais processos e são pouco influenciados. Os processos que ficarem no quadrante I (ligação), também necessitam de atenção já que influenciam diversos processos (e são influenciados). O quadrante III (dependente) irá trazer os processos que não influenciam em outros processos, porém são altamente influenciados. Por fim, os processos do quadrante IV (independente) são aqueles que não influenciam nem são influenciados por outros processos, ou seja, podem até vir a ser críticos para a empresa, porém não propagam sua criticidade para outras áreas.
Priorização dos Processos
Com base nas análises anteriores, ou seja, a menção sobre a matriz do BIA pelos critérios de impacto/tempo e a explicação mais detalhada de como elaborar uma matriz de interconectividade dos processos, pode-se ainda trazer ainda mais seletividade eficiência para o estudo, através da realização da priorização dos processos.
Para tal, basta realizar o cruzamento das informações obtidas nos estudos anteriores, ou seja, a motricidade e criticidade dos processos.
A seguir, é demonstrada uma matriz de priorização de riscos, trazida pelo já citado prof. Brasiliano, cabendo apenas adaptar aos processos:
Figura 4 - Matriz de Priorização de Riscos
Nota-se que no eixo horizontal foi colocado a criticidade dos riscos e no vertical suas respectivas motricidades. Com relação aos processos, basta realizar as devidas adequações então explicadas.
Aplique, ouse!
Todo esse procedimento de análise ora abordado, visa agregar valor ao estudo da criticidade dos processos. A empresa cujo desejo é possuir antecipação e desenvolvimento necessita “compreender-se” internamente. Sendo assim, precisa evidenciar de forma latente onde voltar sua atenção, para que não seja surpreendida. Gestão de Riscos, Gestão de Continuidade de Negócios e outros segmentos não devem ser encarados como burocracia, mas sim otimização de recursos financeiros e humanos. A sofisticação da análise dos processos é uma medida que possibilita essa evolução gradativa.
Referências
BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro Brasiliano. Inteligência em Riscos - Gestão Integrada em Riscos Corporativos. São Paulo: Sicurezza, 2017;
COSO II. ERM - Enterprise Risk Management, 2004;
COSO Report. Internal Control: Integrated Framework. 1992;
ABNT NBR ISO 31.000:2018, Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes;
ABNT NBR ISO 22.301:2012, Continuidade dos Negócios – Requisitos;
IBGC. Cadernos de Governança Corporativa. Gerenciamento de Riscos Corporativos - Evolução em Governança e Estratégia, 2017 - Caderno nº 19 Publicado em maio de 2017;