Pensamento complexo: o risco não acontece em silos
Enoque Xavier, MBA, MBS
Especializado em Gestão de Riscos – Master Business in Administration – MBA pela FGV – Fundação Getúlio Vargas.
Gerente em Gestão de Riscos da Brasiliano INTERISK
Setembro | 2026
Em gestão de riscos, ainda é comum procurar uma causa única, um responsável isolado e uma resposta linear para problemas que não são lineares. Essa lógica simplifica a análise, mas pode comprometer a decisão.
O pensamento complexo, desenvolvido por Edgar Morin, convida-nos a reconhecer que os fenômenos estão conectados. Uma organização é um sistema vivo: estratégia, pessoas, processos, tecnologia, cultura, cadeia de fornecedores, ambiente regulatório e contexto externo se influenciam continuamente. Separar esses elementos pode ser necessário para estudar; tratá-los como independentes é um erro de gestão.
A complexidade não é sinônimo de complicação. Complicado é aquilo que pode ser decomposto e resolvido por partes. Complexo é aquilo que mantém relações dinâmicas entre as partes, produz efeitos não lineares e se reorganiza diante de mudanças. É por isso que riscos corporativos não podem ser compreendidos apenas por meio de listas, planilhas ou avaliações desconectadas da estratégia.
Um incidente cibernético, por exemplo, não é somente um problema de tecnologia. Pode interromper operações, expor dados, gerar impacto regulatório, pressionar o caixa, afetar a reputação e comprometer a confiança de clientes. Da mesma forma, uma decisão de redução de custos pode parecer financeiramente adequada no curto prazo, mas aumentar exposição operacional, dependência de terceiros e vulnerabilidade em processos críticos.
O gestor de riscos precisa, portanto, fazer perguntas que ultrapassem a avaliação tradicional: quais fatores influenciam simultaneamente diversos riscos? Que dependências podem transformar uma ocorrência localizada em efeito cascata? Qual risco, mesmo com criticidade moderada, possui capacidade de impulsionar outros? Quais sinais indicam que o contexto está se deteriorando antes que o evento se materialize?
Essa é uma conexão direta entre o pensamento complexo e a inteligência em riscos. A análise de interconectividade, os impactos cruzados, a identificação de riscos motrizes, a construção de cenários prospectivos e o monitoramento por indicadores-chave permitem sair da visão fragmentada para compreender o sistema de riscos como ele realmente se apresenta: dinâmico, interdependente e sujeito a incertezas.
Na prática, isso requer uma arquitetura de riscos que conecte objetivos estratégicos, processos críticos, fatores de risco, controles, planos de ação e indicadores. Requer uma taxonomia comum, para que áreas diferentes não descrevam a mesma exposição com nomes incompatíveis. Requer responsáveis definidos, alçadas claras e fóruns capazes de decidir quando os sinais exigem escalonamento. Sem essa estrutura, a organização acumula dados, mas não constrói inteligência.
Não se trata de abandonar a matriz de probabilidade e impacto. Ela continua essencial para avaliar a exposição. Entretanto, não é suficiente para definir prioridades estratégicas. Um risco pode estar em uma faixa de atenção na matriz e, ainda assim, ter elevada motricidade sobre outros riscos críticos. Ignorar essa relação é priorizar apenas o que é mais visível, e não necessariamente o que possui maior potencial de desestabilização.
O pensamento complexo também muda a forma de decidir. Em vez de buscar certezas impossíveis, a organização deve estruturar decisões robustas diante de diferentes futuros plausíveis. Isso exige combinar dados quantitativos, experiência dos gestores, sinais externos, lições aprendidas e critérios de apetite a risco. Exige, sobretudo, governança para transformar análise em decisão, decisão em ação e ação em aprendizado.
Tecnologia tem papel relevante nesse processo. Plataformas integradas, automação e inteligência artificial ampliam a capacidade de consolidar informações e identificar padrões. Mas não substituem o julgamento executivo. Dados mostram tendências; a liderança interpreta implicações, define prioridades e mobiliza recursos.
A maturidade em riscos não se mede pela produção de mais relatórios, mas pela capacidade de reconhecer as conexões que as análises isoladas ocultam. Ela se evidencia na compreensão de que um risco raramente vem sozinho e de que as decisões de hoje alteram a exposição de amanhã.
Pensar de forma complexa não significa tornar a gestão mais abstrata. Significa torná-la mais realista, estratégica e preparada para decisões em ambientes de mudança.