ANÁLISE

 

CENÁRIOS DE RISCOS 2018,
visão prospectiva e estratégica que a alta gestão das empresas precisam possuir para enfrentar o MUNDO VICA

Estamos entrando em um território marcado por turbulências imprevisíveis e mudanças exponenciais para as quais as empresas e seus líderes não estão preparados. É uma era em que tudo está sendo reinventado, rediscutido e reprogramado.

O mundo está transformando-se com uma velocidade da luz, na qual os processos organizacionais, as culturas empresariais e os sistemas de tecnologia da informação do século XX, já não suportam às novas demandas deste novo século XXI. As empresas, através de seus executivos, necessitam romper estrategicamente alguns dogmas da administração, impondo um ritmo de muita rapidez, agilidade e criatividade, suficientes para enfrentarem tanto as consequências negativas como as positivas, as chamadas janelas de oportunidades. Estas janelas, caso não sejam aproveitadas, poderão ser únicas e podem fazer com que a empresa desapareça do mercado. O grande desafio é identificar os sinais de mudanças!
 
 
1. Mundo VICA

 

Em face disto tudo, em meu último livro publicado em novembro de 2017, intitulado “Mundo VICA – Volátil, Incerto, Complexo Ambíguo – Estamos Preparados?”, descrevo na segunda parte do livro que as empresas, para enfrentarem o Mundo VICA, devem praticar a Gestão de Riscos como ferramenta Estratégica e elaborar a Construção de Cenários com monitoramento nas incertezas críticas para o negócio. Caso as empresas não pratiquem estas ferramentas estratégicas, correm o risco de perder oportunidades cruciais para seus negócios, além de não poderem se preparem para enfrentar cenários de contingência, considerados incontroláveis pelo mercado.

Mas ponto importante é que nosso mundo continuará a modificar-se de forma acelerada, cada vez mais, trazendo modelos de negócios disruptivos. Se isso de fato for concreto, é muito custoso acreditar que as organizações do século XXI – mesmo as que são consideradas máquinas incríveis – conseguirão lidar com um mundo que evolui com uma volatidade, incerteza, complexidade e ambiguidade muito grandes. Se os líderes não adotarem um novo modo de agir e pensar, as consequências poderão ser graves, tanto para as empresas, governos, economias, sociedades e, em última análise, os bilhões de seres humanos que vivem no nosso planeta.

 

 
2. A Gestão de Riscos como uma ferramenta estratégica

 

Quais são as funções e as responsabilidades da gestão de riscos? Muitas funções em uma organização, como vendas, marketing, financeiro, operações e os recursos humanos, possuem objetivos claros, que são comuns através da maioria das empresas e das indústrias.

A gestão de riscos ainda briga para ter suas funções e responsabilidades mais claras e objetivas. O que os executivos atribuem para a gestão de riscos é o propósito de assegurar, primariamente, a conformidade e a proteção contra a perda. Mas hoje esta premissa não é mais válida, pois a gestão de riscos passa a possuir uma função mais estratégica, mais holística a desempenhar nas atividades do negócio, tais como avaliar as estratégias e seus objetivos frente aos riscos existentes. Portanto a gestão de riscos, hoje, é uma função em transição, integrando-se as diversas áreas das empresas com foco amplo e estratégico.

Isto está claro através das revisões das melhores práticas ocorridas em 2017 no COSO ERM, que passou a se chamar Gerenciamento de Riscos Corporativos Integrado com Estratégia e Performance, onde o framework tornou-se extremamente estratégico e também com a revisão da ISO 31000, que em fevereiro de 2018 já será publicada com as modificações, entre elas alinhando os riscos com as estratégias da empresa. Conforme essa transição continua o seu curso, naturalmente existe uma atenção maior dos conselhos de administração que passam a devotar mais tempo para estudar e questionar os riscos da corporação. Portanto a tendência é a Gestão de Riscos tornar-se nesta década uma profissão estratégica nas empresas, integrada com o Planejamento Estratégico.

 

O ambiente VICA (volátil, incerto, ambíguo e complexo) de hoje do mercado e dos riscos, tem sido um contexto motriz em precipitar essa mudança organizacional da gestão de riscos nas organizações.

Assim como o ambiente de riscos se tornou mais complexo, também as oportunidades criadas pela tecnologia, pela globalização, pelo período contínuo de crescimento econômico e outras maiores tendências se tornaram mais variadas e numerosas. Portanto, há uma expectativa crescente que a gestão de riscos também desempenhe uma avaliação dessas oportunidades, assim como fornecer à gestão uma avaliação periódica dos riscos envolvidos.

Essa percepção de que a gestão de riscos deve abordar tanto a desvantagem, como a vantagem, eleva para o nível estratégico as avaliações e uma das grandes evidências é o afastamento da atividade puramente quantitativa para uma atividade que seja mais qualitativa. Essa mudança de quantitativa para qualitativa é especialmente pertinente no contexto do risco estratégico.

O risco estratégico envolve empresas perguntando sobre qual impacto de investir em uma certa área. Requer que as empresas utilizem ferramentas, como a análise de cenários, para descobrir o que poderia acontecer, e como uma decisão estratégica pode afetar a empresa ao longo de um horizonte de tempo de três a cinco anos. Existe um valor massivo em melhorar o lado estratégico.

As pesquisas de mercado indicam que os CEOS e os membros do Conselho de Administração das empresas esperam que a Gestão de Riscos torne meus negócios melhores. Está sendo cada vez mais reconhecido que gerir os riscos da maneira adequada pode ser uma vantagem competitiva. Pode ajudar a melhorar o seu desempenho, pode ajudar a melhorar os seus processos, e pode levar à vantagem competitiva.

Uma tendência maior que está encorajando uma mudança na direção do alinhamento do risco com a estratégia é a natureza mutável da organização. Está havendo movimentação na direção de redes híbridas com as organizações que dependem mais de alianças, terceirização e da virtualização. Isso cria novas categorias de risco para as quais as organizações precisam prestar mais atenção.

Muitas empresas já aprenderam à custo dos riscos sérios que podem ser associados aos arranjos de terceirização. Considere, por exemplo, o prejuízo provocado à British Airways por trás da disputa industrial da Gate Gourmet, a empresa para a qual ela terceirizou as refeições, ou os problemas recentes vivenciados por Mattel, quando se descobriu que os brinquedos manufaturados por uma fornecedora chinesa continham pintura de chumbo.

A transição da gestão de riscos para se tornar parte da caixa de ferramentas estratégica está provocando uma mudança fundamental nas percepções da disciplina entre os negócios mais amplos. Onde antes era vista como uma função discreta e solitária, cujo papel era o de observar a estratégia à distância, essa visão está agora se tornando ultrapassada. Essa abordagem antiga extrai da gestão a responsabilidade de ter de pensar sobre o risco. Uma função de gestão de riscos mais madura sustenta e permite os negócios. Não está ali para gerir os riscos como tal – esse é o trabalho dos negócios em si.

 

 
3. Olhar para o Futuro

 

Os executivos estão procurando por orientação sobre como as maiores tendências, tais como a mudança climática, a mudança demográfica, o desenvolvimento econômico dos mercados emergentes e o impacto de novas tecnologias podem afetar as suas estratégias a longo prazo.  Eles querem entender como os seus clientes podem mudar, como a sua indústria pode evoluir e como o ambiente competitivo pode responder a um alcance de diferentes cenários.

O poder absoluto dessas incertezas significa que eles não podem ser ignorados, e ainda assim, a caixa de ferramentas tradicional de gestão de riscos pode não ser adequada para considerá-los. As ferramentas mais tradicionais que as pessoas usam para gerir os riscos, tal como a análise de riscos e a otimização do portfólio, funcionou bem para um certo tipo de risco, mas o foco agora precisa mudar de gerir o risco, para navegar pela incerteza.

O escritor de gestão Donald Sull escreveu como “todo o nosso conhecimento sobre o futuro é provisório” e alerta as empresas contra estabelecer uma visão de longo prazo baseada em assunções sobre um futuro nebuloso em um ambiente imprevisível. Este é um tema que é ecoado pelo escritor Nassim Nicholas Taleb, em seu livro The Black Swan, cujo título se refere a eventos raros e inesperados – tanto positivos como negativos. “Nós tendemos a canalizar para o futuro, tornando-o um negócio, como o usual, livre do Cisne negro, quando na verdade não existe nada usual sobre o futuro”, escreve ele.

 
4. Desafiando os Modelos Mentais

 

A habilidade dos executivos de tirar conclusões sobre o que jaz à frente é ainda mais dificultada por uma tendência de enxergar o futuro através do prisma do presente. Com frequência, existe uma assunção de que os sucessos do passado se traduzirão em sucessos do futuro, e essas situações e pontos de vista arraigados continuarão consistentes. Um dos maiores riscos que as empresas confrontam é a lacuna entre os seus modelos mentais e a realidade emergente. Os nossos modelos estão profundamente impregnados de suas próprias histórias.

Em seu livro A Quinta Disciplina (The Fifth Discipline), Peter Senge descreve os modelos mentais como:

“mantendo imagens internas profundamente mantidas sobre como o mundo funciona, as imagens que nos limitam a formas familiares de pensar e agir. Muito frequentemente, não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou dos efeitos que eles possuem no nosso comportamento”.

 

Esses modelos mentais fomentam uma forma altamente conservadora de pensar sobre o mundo, e pode impedir as organizações de aceitar novas ideias. Desafiar esses modelos mentais, portanto, torna-se um imperativo para os executivos, conforme olham para um futuro imprevisível.

 

 
5. Escaneando as capacidades e a visão periférica

 

Então, como as empresas devem conciliar as suas necessidades de fazer assunções sobre o futuro para orientar a estratégia, com a imprevisibilidade inerente do que jaz à frente? O requerimento fundamental é as empresas colocarem em vigor uma capacidade para escanear o ambiente externo e interno para riscos potenciais. A melhor coisa que você pode fazer é possuir um processo robusto para identificar o risco, e não apenas em uma base anual, mas contínua. Você precisa observar o que está acontecendo no ambiente econômico e na sua indústria, tenha certeza de que você está tão informado quanto possa estar, e aproveitar toda a experiência e discernimentos que você tem dentro da sua organização para identificar e avaliar esses riscos potenciais”.

Ao fortalecer as suas visões periféricas, embora se admita que ela não possa prever o futuro, as empresas têm uma chance melhor de ser capaz de identificar os riscos ou as oportunidades mais rapidamente do que a concorrência – uma vantagem crucial no ambiente altamente imprevisível de hoje. Essa habilidade para identificar os riscos então precisam ser ligados à capacidade para responder rapidamente à mudança, uma capacidade que é chamada de “vantagem adaptativa”.

Ao longo das décadas, as empresas desenvolveram uma compreensão bastante boa da vantagem competitiva. Mas hoje, existe o imperativo adicional da vantagem adaptativa. Isso envolve possuir uma compreensão muito melhor do contexto e das condições mutáveis, junto com a capacidade para responder rápida e coerentemente a essas mudanças.

As empresas necessitam além de olhar para o futuro, desenvolver uma estratégia flexível e a organização ágil para permiti-las responder rapidamente a uma crise ou oportunidade. Essa é uma das várias “alavancas” que são necessárias para gerir a incerteza; os outros são habilidades para gerir em tempo real – permitida pela tecnologia da informação e pelos painéis executivos – e pela liderança forte. Para se prepararem para os eventos ou as tendências que não estão antecipando, as empresas precisam desenvolver essa combinação das capacidades organizacionais.

 

 
6. Planejamento de Cenário

Uma das ferramentas que as empresas estão usando para ajudá-las a entender o seu ambiente e considerar o que o futuro pode ter é o planejamento de cenário. Desenvolvido pelo exército americano logo depois da Segunda Guerra Mundial, e primeiro utilizado comercialmente por RoyalDutch/Shell nos anos 70 na época dos choques no preço do petróleo, o planejamento de cenário permite que as empresas imaginem um alcance de possíveis futuros. Eles são descritos como narrativas plausíveis, ao invés das predições de futuro, e podem abranger inúmeros resultados divergentes.

Ao se pensar através de futuros diferentes, os executivos têm a oportunidade de frisar a sua estratégia e de desafiar as assunções que possuem sobre o que pode ser exitoso nos anos à frente. Os cenários permitem que as empresas empreendam um olhar renovado sobre como o mundo está mudando ao redor deles. Ao olhar adiante – digamos, para os próximos anos – eles podem prever como inúmeros cenários diferentes podem se encaixar em sua plataforma de capacidades.

O conteúdo para os cenários pode vir não apenas dos pontos de vista dos executivos, como também dos clientes, analistas, sócios e fornecedores. O ideal é uma abordagem multidisciplinar para assegurar o maior número de entradas de uma ampla gama de perspectivas quanto possível. É útil ter pessoas que não estejam conectadas à indústria envolvidas no processo, porque eles trazem experiências diferentes que podem ter relevância para as suas operações. Devem pensar lateralmente sobre a informação na qual se baseiam. Mais geralmente do que não, dentro de uma indústria, você descobrirá que as pessoas estão todas lendo as mesmas coisas e reunindo as mesmas informações, e então se perguntam porque eles estão chegando às mesmas ideias.

Um perigo potencial com o planejamento de cenário não é o de que pode acabar sendo um interessante exercício intelectual, mas um que possua pouco impacto prático sobre como a empresa conduz o seu planejamento estratégico. Com as competências ou elementos de estratégia que são mais frágeis, a empresa pode querer fazer uma aposta calculada – talvez partilhando o risco com mais alguém – ou ela pode querer reduzir o seu comprometimento nessa área.

 

 
7. Horizontes de tempo

 

Apesar da impossibilidade de obter qualquer coisa que não informação provisória sobre o futuro, a questão inevitavelmente surge sobre o quão à frente a empresa deveria olhar quando se considera os riscos que podem afetar a sua estratégia. Normalmente, como benchmarking de mercado o normal é olhar entre três a cinco anos para frente. É raro que indústrias olhem muito adiante, cindo e dez anos e mais raro ainda olhar mais de dez anos à frente. São segmentos muito específicos.

Muitas empresas desempenham avaliação e análise de riscos estratégicos ao longo do período de tempo que coincide com o período de tempo que usam para o seu planejamento estratégico. É provavelmente por isso que existe essa média de três a cinco anos no mercado, já que esse também é o período médio sobre o qual as empresas consideram o seu planejamento estratégico.

Isso para não dizer, entretanto, que olhar adiante, no futuro, não seria um exercício útil em certas circunstâncias. Alguns exercícios de planejamento de cenário, olhando para as maiores tendências, como a mudança climática, pode garantir um cronograma.

O horizonte de tempo ao longo do qual as empresas escolhem observar varia, dependendo da indústria. As empresas de energia – os antigos proponentes do planejamento de cenário – normalmente terão projetos que podem levar, pelo menos, seis anos, da decisão de investir, a entrar em operação, e isso pode ter uma vida útil de mais de 20 anos. É, portanto, extremamente importante para eles considerarem os riscos ao longo do horizonte de tempo.

As empresas de tecnologia, por outro lado, podem ter prioridades a um prazo muito curto, relacionadas às preferências ou mudanças dos clientes. Não é para quão longe você olha, é para quão longe você olha relativo ao horizonte de tempo. Uma empresa de tecnologia, por exemplo, pode possuir um ciclo de vida de produto de 18 meses, então, se eles estão olhando para três anos.

O exame dos riscos a longo prazo pode ter sérias restrições, mas evidentemente, existe um apetite para explorar o alcance de possibilidades que o futuro pode guardar. Ao permitir uma abordagem exploratória, isso não requer que os executivos para ligar a eles mesmos a qualquer predição específica, o planejamento de cenário fornece uma forma credível de pensar sobre um futuro incerto. Nós todos possuímos um modelo mental implícito sobre como o futuro vai se desenrolar. Desafiar esse modelo, tanto coletiva, como individualmente, é sempre um bom exercício.

 
8. Prospectiva

 

Os líderes devem ser capazes de realizar a prospectiva, visando identificar os sintomas e sinais de mudança, e agindo sobre eles de forma a trazer benefícios.

A prospectiva e a estratégia podem permanecer como entidades distintas e é necessário distinção entre:

 

- Um tempo para antecipação, ou seja, o estudo de mudanças possíveis e desejáveis;

- Um tempo de preparar a ação, ou seja, a elaboração e a avaliação de possíveis escolhas estratégicas para poder estar preparado para mudanças esperadas (pré-atividade) e provocar mudanças desejáveis (pró-atividade).

 

O “Gap” existente entre a antecipação e o preparo da ação implica, segundo GODET (1999) em questões:

 

1. O que pode e deve acontecer?

2. O que eu posso fazer?

3. O que eu vou fazer?

4. Como eu vou fazê-lo? E a pré-questão essencial,

5. Quem sou eu?

 

Muitas vezes ignorada, a última questão é crucial como ponto de partida para o estudo da prospectiva. Podemos retirar a lição de Sócrates, “conhece a ti mesmo”.

Somente a abordagem prospectiva com uma atitude pré-ativa e pró-ativa é focada na questão “o que pode e deve ser feito?”

Portanto a expressão “Prospectiva Estratégica”, segundo GODET (1999) é reservada para “estudos de futuros tendo ambições estratégicas e pontos finais para aqueles que se incumbem deles”.

Diante disso é que pela falta de antecipação do passado que o presente está lotado de questões a serem resolvidas. Hoje, o mundo em constante mudanças, há a real necessidade de um grande esforço de prospectiva, exigindo a reação com flexibilidade, embora sem perder o rumo. As empresas necessitam ser agentes de mudanças e não só ser o objeto da mudança. Para isso as empresas devem inovar constantemente.

Diante do futuro, segundo GODET (1999): “os homens podem escolher quatro atitudes”:    

 

- Avestruz, atitude passiva: sofre com a mudança;

- Bombeiro, atitude reativa: aguarda que o “fogo” se declare para combater;

- Segurador, atitude pré-ativa: se prepara para as mudanças possíveis porque sabe que a reparação é mais cara que a prevenção;

- Conspirador, atitude pró-ativa: que atua no sentido de provocar mudanças desejadas”. (GODET, 1999)

 

A conclusão que podemos chegar é que as empresas devem planejar e operacionalizar as três atitudes: reativa, pré-ativa e pró-ativa. Num contexto de contingência a reação passa a ser mais importante que as outras atitudes, num contexto de mudanças de mercado e crescimento há a necessidade da empresa ser pré-ativa – antecipar as mudanças, como também provocá-las (pró-ativa), através da inovação.

Sendo o futuro incerto, múltiplo e aberto, o que vai se passar no amanhã depende menos de tendências passadas do que ações implantadas pelos homens diante das respectivas tendências. Portanto o futuro é em parte, consequência da vontade humana e para haver eficácia deve-se levar em consideração, segundo GODET (1999), cinco ideias chaves da prospectiva:

 

1. O mundo muda, mas os problemas continuam: são sempre os homens e as empresas que fazem a diferença;

2. Os atores são os elementos chaves nos pontos de bifurcação: o desejo de mudança é o motor da auto-organização;

3. Contra a complicação do Complexo: entre dois modelos, o melhor será aquele que se aproximar da realidade e representar mais simplesmente os dados da observação;

4. Colocar as boas questões e desconfiar das ideias feitas: as ideias feitas e o modismos devem ser olhados com séria desconfiança, pois constantemente são fonte de erros de análise e de previsão. A busca constante pelo novo e incerto é indispensável para a prospectiva;

5. Da antecipação à ação, pela apropriação: a reflexão prospectiva sobre a ambiência e contextos (ameaças e oportunidades) permite a apropriação estratégica. Portanto a apropriação intelectual constitui ponto de passagem para que a reflexão se torne ação.

 

Não existe para a prospectiva oposição, mas sim ação que é complemento entre a intuição e a razão.

 

 
9. Cenários de Riscos 2018

 

Um executivo, sentado em seu escritório em 1998, tentando imaginar o que os próximos dez anos podem lhe reservar, teria de demonstrar uma extraordinária presciência para ser capaz de apontar os principais eventos da década seguinte. Da explosão do dotcom e do crescimento extraordinário da China, a década passada foi repleta de acontecimentos, tanto da perspectiva política, como da comercial.

Dez anos depois, em 2008, o mundo está mais incerto e imprevisível do que nunca. Uma crise financeira, surgindo de padrões precários no mercado imobiliário de varejo americano, proliferou-se aos mercados de crédito, provocando bilhares de dólares na redução de capitais, e forçando desistências de executivos chefe do Citigroup e do Merrill Lynch. Uma ameaça inquantificável da mudança climática paira na esquina, e existe preocupações crescentes sobre a segurança da energia e da instabilidade geopolítica.  Se o mesmo executivo retornasse ao seu escritório e ponderasse sobre o futuro, em 2008, que conclusões poderia extrair sobre os próximos dez anos, e quão precisas essas assunções seriam?

O objetivo deste artigo é o de considerar o que os próximos dez anos podem esperar um mundo VICA extremante tumultuado, ao basearmos em experiências na realização de Identificação de Riscos Estratégicos em nossos clientes dos anos de 2015 a 2017. Os entrevistados foram questionados sobre quão severos ou impactantes eles esperavam que uma ampla gama de riscos seria ao longo da próxima década, e quão preparados estariam para cumprir esses desafios. As principais descobertas incluíram o seguinte:

 

1. Existe nível de otimismo, apesar da turbulência financeira atual. Questionados sobre a volatidade econômica financeira do mercado brasileiro e mundial para os próximos dez anos, mais da metade foram bastante confiantes sobre os futuros para suas indústrias, empresas e a região nas quais estavam baseados. Menos de 10% disseram que não estavam confiantes sobre o futuro para a economia global, para as suas indústrias e as suas empresas.

2. O otimismo sobre o futuro é temperado por uma percepção de que os riscos aumentarão. Apesar das suas visões otimistas do futuro econômico financeiro, mais da metade dos executivos concordaram que os riscos que as suas empresas enfrentarão nos próximos dez anos serão mais severos, mais massivos para seus negócios. Foram identificados 20 de riscos e sua severidade e probabilidade ao longo da próxima década, junto com sua interconectividade e motricidade. Depois a Brasiliano INTERISK priorizou 12 riscos utilizando sua matriz de priorização, resultado do cruzamento da Matriz de riscos e Matriz de Impactos Cruzados. Foi utilizado o nosso sistema INTERISK para apoiar este processo de seleção e priorização. Os 20 riscos identificados foram:
 

1.    Diminuição da globalização/aumento no protecionismo (R.282)
2.    Choque no preço do petróleo (R.283)
3.    Colapso no preço dos ativos (R.284)
4.    Modelo comercial disruptivo (R.285)
5.    Terrorismo internacional (R.286)
6.    Ataques Cibernéticos (R.287)
7.    Mudança regulamentar inesperada – regulatório (R.288)
8.    Recessão global (R.289)
9.    Instabilidade no Oriente Médio (R.290)
10.    Competição elevada nas empresas do mercado emergente (R.291)
11.    Escassez de talento (R.292)
12.    Mudança climática (R.293)
13.    Escassez de Comida (R.294)
14.    Poluição industrial elevada (R.295)
15.    Instabilidade Política (R.296)
16.    Condutas – Fraudes e Corrupção (R.297)
17.    Volatidade do Mercado financeiro: taxa de juros e câmbio (R.298)
18.    Desastres Naturais (R.299)
19.    Imigração em Massa (R.300)
20.    Colapso nas Infraestruturas Críticas (R.301)

3. A gestão de riscos se tornará uma atividade mais estratégica. A tendência para a gestão de riscos ser considerada uma atividade estratégica se espera continuar ao longo da próxima década. Dois terços dos entrevistados disseram que eles apostam que a gestão de riscos tornará uma função estratégica dentro das organizações e 58% espera mais atenção do conselho de administração no quesito riscos.
 

4. O planejamento do cenário é uma ferramenta amplamente utilizada para considerar o futuro. Conforme as empresas buscam um futuro incerto e imprevisível, mais e mais empresas estarão utilizando técnicas de construção de cenário, para auxiliá-los a mapear a estrada à frente. Entre os nossos entrevistados da pesquisa, 26% disseram que utilizam o planejamento de cenário em uma base regular, e 41% dizem que eles o utilizam em uma base local. Dos restantes, 29% disseram que têm planos para utilizar.  Apenas menos que a metade (42%) dizem que aplicam as lições que aprenderam do processo para os seus planejamentos estratégicos.
 

 
9.1 Matriz de Riscos – Criticidade: Probabilidade x Impacto


A Matriz de Riscos Estratégicos, utilizando-se os parâmetros e critérios do Método Brasiliano e a ferramenta de TI INTERISK ficou assim definido

Figura 01 - Matriz de Riscos: Probabilidade X Impacto (Software INTERISK)

Figura 02 - Legenda da Criticidade dos Riscos Estratégicos
(Software INTERISK)

 
9.2 Matriz de Impactos Cruzados - MIC


Nós da Brasiliano INTERISK trabalhamos com a Interconectividade entre riscos já alguns anos, visando entender a dinâmica entre os riscos, ou seja, o que um risco pode influenciar no outro.
 

Utilizamos para isso a Metodologia trazida da construção de cenários prospectivos, a Matriz de Impactos Cruzados – MIC. A MIC foi adaptada da metodologia do Cenarista francês Michael Godet que tem como base o Teorema de Bayes, Probabilidades Condicionantes.
 

Na MIC os riscos são considerados em quatro categorias:

1. Motrizes
Os riscos motrizes
influenciam todos os riscos.

2. Ligação
Os de ligação influenciam os dependentes e também há uma influência entre eles.

3. Dependentes
Os dependentes, são aqueles que só se materializam com o apoio dos dependentes e dos de ligação, devendo serem tratados secundariamente, pois os gestores devem ir na propulsão que faz os riscos materializarem, riscos plotados nos quadrantes de ligação e motrizes.

4. Independentes
Os riscos independentes são os denominados de franco atiradores, não influenciam e não são influenciados, portando devem ser muito bem observados e monitorados.

A métrica utilizada na Matriz de Impacto Cruzados – Teorema de Bayes, tem por finalidade verificar a dependência e a motricidade dos riscos, dentro do seguinte critério:

Tabela 01: Brasiliano, ACR. Inteligência em Riscos Corporativos. Sicurezza Editora, São Paulo, 2016.

Podemos apresentar a Matriz de Impacto Cruzados dos Riscos estratégicos da seguinte forma:

Figura 03 - Matriz de Impacto Cruzado – MIC (Software INTERISK)

Através da MIC, pelo cruzamento dos pontos mais altos e baixos de motricidade e dependência, é elaborada a Matriz de Interpretação de Impactos Cruzados.
 

Figura 04 - Matriz de Interpretação de Impactos Cruzados – MIC (Software INTERISK)

Figura 05 - Legenda dos Riscos Estratégicos do MIC (Software INTERISK)

Podemos notar que grande destes riscos estratégicos estão no quadrante Motriz e ou de ligação. Inclusive 12 dos 20 riscos são de ligação, o que significa que influenciam e são influenciáveis entre si. Isto significa que a situação é instável, podendo a empresa agir para poder atingir seus objetivos. Cenários Prospectivos favoráveis.

 

9.3 Matriz de Priorização


Com o objetivo de aplicar o conceito de interconectividade entre riscos, a Brasiliano INTERISK elaborou a Matriz de Priorização de Riscos, para os riscos estratégicos. É o resultado entre a Matriz de Interpretação de Impactos Cruzados e a Matriz de Riscos. Através do cruzamento das duas matrizes, é possível estabelecer a priorização dos riscos. A Brasiliano INTERISK elaborou esta Matriz, de forma pioneira, com o objetivo de filtrar os riscos mais relevantes. Com este cruzamento onde no eixo vertical foi colocado, a motricidade dos riscos (Matriz de Impactos Cruzados) e no Eixo Horizontal a criticidade dos riscos (Matriz de Riscos, utilizando os quatro níveis da matriz). O resultado ficou conforme a Matriz abaixo:

 

Figura 06 - Matriz de Priorização de Riscos Estratégicos (Software INTERISK)

Figura 07 - Legenda da Priorização de Riscos Estratégicos
(Software INTERISK)

Podemos concluir que devemos focar em três ondas de riscos, tendo em vista o posicionamento dos riscos na Matriz de Priorização.

 

Como resultado final temos as seguintes priorizações:

 
10. Conclusão

Ficou claro para você leitor, que o emprego de técnicas estruturadas, pessoal, qualificado nas equipes multidisciplinares, com pessoas de inúmeras origens e tradições, cada uma trazendo seu pote da sabedoria para poderem doar de forma aberta e sincera.


O emprego das ferramentas é simples e operacional, visando atingir nosso público alvo. Vimos que dos 20 riscos iniciais estratégicos filtramos para a primeira bateria somente cinco e na segunda vamos filtrar mais, atingindo 16 riscos estratégicos.


Como estamos em um mundo VICA – volátil, incerto, complexo e ambíguo, fica cada vez mais curto o prazo para se tomar decisão. Portanto o que sugiro é que sempre tenhamos um plano “b” na mão e nunca cair em descrédito. De nada vai adiantar termos um bonito plano, mas nas horas de crise e contingência não sair do papel. É uma reflexão para nós, gestores de segurança, onde nossa missão primária, que é ajudar a construir um Brasil melhor mais justo para todos.

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