GESTÃO

 

SIMPLIFICANDO
as estratégias
corporativas

Lucas Vinicius Rosa Costa, MBS
Engenheiro eletricista, consultor de projetos da Brasiliano INTERISK.
Cursando MBA de Gestão de Riscos Corporativos pela Brasiliano INTERISK em São Paulo.

Ao falarmos de estratégia corporativa, os primeiros conceitos que nos vêm à mente são os difundidos por estrategistas contemporâneos e formadores de opinião sobre o tema, como Michael Porter, Cynthia Montgomery, Gary Hamel, entre outros também reconhecidos. Neste contexto, estratégia para pessoas alheias ao estudo do tema, por vezes parece algo tão abstrato quanto sua importância, sendo sua aplicação e cases de sucessos atribuídos apenas à grandes organizações.

Conforme dados estatísticos do IBGE, de cada dez empresas, seis fecham suas portas antes de completar 5 anos. Além da falta de capacitação e capital, um dos fatores relevantes para este cenário é a falta de definição de rumos (estratégia) na condução de pequenas e médias empresas, seja por desconhecimento dos gestores ou negligência quanto a importância do tema.


Gerir com estratégia, portanto, torna-se extremamente importante para a saúde do negócio, no entanto, conforme defendido por gestores como Antônio Brasiliano, as formas de aplicação jamais deverão estar limitadas por modelos conceituais ou métricas de difícil compreensão e aplicabilidade, devendo, portanto, ser democrático e simples.


Em síntese, traçando um paralelo entre a necessidade de se fazer estratégia com simplicidade e os modelos de planejamento estratégico mais cartesianos, podemos extrair 3 pilares fundamentais para as quais elucidaremos com cases reais (e por vezes despretensiosos – sem a aplicação de métricas formais), mostrando que as premissas básicas de uma estratégia corporativa não necessitam ser mistificadas:

 

  • Saber assumir os riscos inerentes aos objetivos que se pretende alcançar:

Quando Ray Kroc identificou uma oportunidade de negócio em uma pequena lanchonete em San Bernardino, Califórnia, conduzida pelos irmãos Dick e Mac Mc Donald, o mesmo assumiu uma postura avaliada por muitos como antiética, apropriando-se do sistema Mc Donald’s de produção, partindo da ingenuidade dos irmãos e do nível de confiabilidade que sua imagem passava aos mesmos.

Embora esta história possa ser controversa em diversos aspectos, o que se pode levar de lição deste case foi a forma adotada por Kroc para atingir seus objetivos, assumindo riscos financeiros e até mesmo legais na ânsia de tornar o restaurante nacionalmente e posteriormente mundialmente conhecido.

 

  • Dinamicidade e disruptura:

 

Ainda no exemplo dos restaurantes Mc Donald´s, quando Harry Sonneborn apresentou a Ray Kroc a ideia de alteração de seu padrão de investimento (aquisição de terrenos em detrimento do investimento no restaures propriamente dito), quebrava-se ali mais um conceito aplicado, proporcionando que os objetivos inicialmente traçados fossem alcançados, por caminhos diferentes, proporcionando um folego maior para as finanças do empresário, que naquele momento encontravam-se em uma situação crítica.

 

Cabe lembrar que quando falamos de dinamicidade e disruptura, estamos falando de temas extremamente atuais, especialmente se considerarmos que a velha forma de se fazer gestão, com planejamentos por longos períodos e extremamente engessados, ainda são aplicados em empresas conservadoras.

 

  • Foco e objetividade:

Angry Birds, famoso jogo virtual criado por três estudantes da Universidade de Tecnologia de Helsinki, na Finlândia, foi simplesmente o resultado de 51ª más tentativas de se produzir um aplicativo, após a venda de um jogo criado com patrocínio da Nokia e HP. A persistência em mais um projeto, no entanto, foi recompensada com o mais famoso jogo de celular atualmente. De quebra, a aplicação impulsionou a criação da empresa Rovio, que atualmente está estimada em 900 milhões de euros, fazendo parte da Bolsa de valores de Helsinki, na Finlândia.

Baseados na ideia inicial (estratégia de negócio) de se produzir jogos, os estudantes do case Angry Birds, permearam pelas três fases abordadas neste artigo, ou seja, assumiram um risco financeiro, tendo em vista que os 3 amigos quase “quebraram”; produziram um jogo até então inovador, misturando o cômico dos pássaros sem asa, com o aspecto viciante do jogo e baixo custo; e mantiveram objetividade mesmo em um cenário extremamente contrário (financeiramente) e competitivo.


Assim, extraindo os aspectos mais relevantes de cada um destes casos e relacionando-os aos padrões de estratégia existentes, verifica-se uma convergência, exemplificada nos 3 pontos supracitados, denotando que uma estratégia eficiente, nem sempre demanda longas horas de planejamento.


Cabe destacar que o objetivo deste trabalho não é criar modelos diferenciados para se fazer gestão (até porque estes preceitos não se tratam de novidades), mas sim lançar luz ao fato de que o planejamento pode ser executado e estudado por diferentes tipos de organizações, das menores - inclusive microempresas (caso da Rovio) -, às maiores, sem o rigor metodológico outrora aplicado.


Como sabemos, os diversos modelos de planejamento estratégico desenvolvidos nas organizações, terão sempre como foco estruturar os principais objetivos da empresa, facilitando o alcance dos mesmos. No entanto, em muitos casos, o rigor metodológico por vezes acaba por “engessar” a própria aplicação, nebulizando os princípios básicos do processo e dificultando inclusive o entendimento para aqueles que de fato irão ter a incumbência de desenvolver os trabalhos.


Desta forma, fazer gestão com base em riscos, disruptura e foco, devem ser a base para qualquer modelo estratégico.

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